“Temos de deixar de competir pelo custo para competir pelo valor”

Quarenta anos depois da sua fundação, o INEGI é hoje uma instituição de referência no campo da inovação tecnológica. Da engenharia mecânica aos materiais avançados, da mobilidade ao espaço, o instituto tem acompanhado (e muitas vezes antecipado) a evolução da indústria, apoiando empresas nacionais e internacionais no desenvolvimento de novos produtos e processos.

Nesta entrevista à InterMetal, o presidente do Conselho de Administração Executivo da instituição, Professor Alcibíades Paulo Guedes, faz um balanço destas quatro décadas de atividade, mas olha sobretudo para o futuro: a competitividade da indústria europeia, a inteligência artificial, os novos materiais, a reindustrialização e os desafios de transformar conhecimento em valor económico.

Alcibíades Paulo Guedes, presidente do Conselho de Administração Executivo do INEGI.

Quando fiz essa afirmação, estava menos a pensar em momentos específicos da nossa história e mais na forma como o INEGI encara a sua missão. Uma organização que pretende manter-se relevante durante várias décadas não pode ficar parada. Tem de evoluir continuamente porque a indústria muda, os clientes mudam e as tecnologias evoluem a um ritmo extraordinário. Aquilo que fazíamos há 30 anos pertence hoje praticamente à pré-história tecnológica.

Naturalmente, houve momentos decisivos no nosso crescimento. Os primeiros grandes projetos europeus, na década de 2000, permitiram-nos ganhar dimensão internacional. A mudança para as atuais instalações, em 2008, foi outro marco importante. Mais recentemente, a ampliação das nossas infraestruturas, em plena pandemia de Covid-19, representou uma demonstração de confiança no futuro, numa altura em que estávamos a investir vários milhões de euros apesar da enorme incerteza.

Mas a verdadeira transformação aconteceu sobretudo dentro da organização. Fomos adaptando os nossos processos, os sistemas de gestão e a própria estrutura de governação. À medida que crescemos — de cerca de 50 colaboradores há 17-18 anos para mais de 350 hoje — percebemos que era necessário profissionalizar a gestão. Um modelo assente apenas num diretor-geral deixou de responder à complexidade da instituição e evoluímos para um Conselho de Administração Executivo dedicado.

Ao mesmo tempo, investimos muito na qualificação das nossas equipas, na gestão de projetos, na relação com os clientes e na digitalização dos processos internos. Tivemos também a vantagem de contar, desde muito cedo, com uma forte participação das empresas nos órgãos de gestão do INEGI, o que nos permitiu compreender permanentemente quais eram as necessidades da indústria.

No fundo, a nossa capacidade de adaptação resulta desta procura constante pelas melhores práticas internacionais. Procuramos aprender continuamente e melhorar a forma como cumprimos a nossa missão. É essa cultura de evolução permanente que explica, em grande medida, o sucesso destes 40 anos do INEGI.

É um grande desafio. Estamos inseridos num mercado europeu cada vez mais competitivo, onde profissionais altamente qualificados encontram facilmente oportunidades, quer na indústria, quer em centros tecnológicos ou empresas de outros países.

Precisamente por isso, nos últimos anos reforçámos significativamente a nossa capacidade de gestão de pessoas. Investimos em equipas especializadas em recursos humanos, acelerámos os processos de progressão na carreira, melhorámos a política salarial e procurámos identificar mais cedo o potencial de cada colaborador, criando percursos profissionais mais ajustados. Ao mesmo tempo, introduzimos maior flexibilidade na organização do trabalho, porque sabemos que esse é hoje um fator valorizado pelos profissionais mais qualificados.

Outra dimensão importante tem sido o employer branding. O INEGI é hoje uma organização muito mais conhecida do que era há alguns anos e isso faz diferença. Os jovens procuram projetos desafiantes, onde possam trabalhar em tecnologias de ponta e participar em iniciativas que tenham impacto real na transformação da indústria e do País. Essa possibilidade de enfrentar novos desafios quase todos os dias é um fator muito diferenciador.

O resultado tem sido muito positivo. A nossa taxa de rotação continua abaixo da média do setor tecnológico e dos restantes centros de tecnologia e inovação. Sabíamos que iríamos crescer muito nos últimos cinco anos e preparámo-nos para isso, reforçando antecipadamente a equipa e recrutando profissionais com experiência industrial. Além disso, os resultados do inquérito ao clima organizacional têm sido muito encorajadores.

Sem dúvida. A comunicação é hoje uma ferramenta estratégica para atrair talento.

Naturalmente comunicamos com a sociedade em geral, mas dedicamos uma atenção muito especial aos estudantes e aos jovens recém-formados. Participamos regularmente em feiras de emprego, estamos presentes nas principais universidades e procuramos dar a conhecer o tipo de projetos que desenvolvemos.

Também apoiamos várias competições universitárias ligadas à Fórmula Student, ao espaço, à aeronáutica e a outras áreas tecnológicas, quer na Universidade do Porto, quer no Instituto Superior Técnico, na Universidade do Minho e noutras instituições. Consideramos este apoio uma forma concreta de investir nas futuras gerações de engenheiros e de aproximar os estudantes da realidade da inovação industrial.

Acontece, mas faz parte da nossa missão.

Naturalmente gostaríamos de reter os nossos melhores profissionais, mas uma das formas mais importantes de medir o impacto de um centro tecnológico é precisamente a capacidade de transferir conhecimento para a indústria — e isso faz-se também através das pessoas.

Quando um engenheiro que passou pelo INEGI leva esse conhecimento para uma empresa industrial, está igualmente a cumprir a missão da instituição. É um sentimento ambivalente: por um lado, lamentamos perder bons profissionais; por outro, sabemos que estamos a contribuir para reforçar as competências tecnológicas do tecido empresarial.

Além disso, temos hoje antigos colaboradores a desempenhar funções de direção noutros centros de tecnologia e inovação, o que demonstra que o INEGI é reconhecido como uma excelente escola de formação de talento.

Não acreditamos num cenário de substituição massiva das pessoas pela tecnologia. Pelo contrário. A tecnologia deverá libertar os trabalhadores das tarefas mais repetitivas, fisicamente exigentes ou de menor valor acrescentado, permitindo-lhes assumir funções de maior responsabilidade, supervisão e decisão.

Aliás, aquilo que ouvimos diariamente das empresas é precisamente o contrário: existe uma enorme dificuldade em encontrar mão de obra para muitas funções. Em vários projetos percebemos que a motivação para investir em inovação resulta precisamente da perda de conhecimento técnico nas organizações ou da inexistência de profissionais disponíveis para determinadas tarefas.

Por isso, vejo a evolução de forma bastante natural. Haverá uma colaboração cada vez mais estreita entre pessoas e máquinas, enquanto surgem novas profissões que hoje ainda nem existem. O elemento humano continuará a ser determinante na tomada de decisão, na criatividade, na liderança, na relação com o cliente e na relação entre equipas.

A substituição vai ocorrer sobretudo nas tarefas mais repetitivas, mais pesadas e menos qualificadas. Trata-se de uma evolução que acompanha o desenvolvimento económico das sociedades e que já é visível em muitos setores industriais.

Na realidade, não houve uma rutura. A nossa base continua a ser a engenharia mecânica e a engenharia industrial. O que mudou foi a diversidade das aplicações.

Quer estejamos a desenvolver uma solução para a aeronáutica, para o espaço, para a mobilidade ou para o setor do mar, continuamos a aplicar os mesmos princípios de engenharia. O que varia são os requisitos técnicos, os processos de desenvolvimento e o nível de exigência de cada indústria.

À medida que fomos entrando em setores tecnologicamente mais avançados, tivemos naturalmente de evoluir. Hoje trabalhamos em ambientes que exigem salas limpas, processos certificados, elevados níveis de segurança da informação e metodologias muito específicas. O próprio INEGI teve de adaptar a sua organização para responder a essas exigências.

Ao mesmo tempo, fomos alargando as competências para além dos materiais metálicos. Hoje trabalhamos muito com materiais compósitos, polímeros e outros materiais avançados, impulsionando a evolução das indústrias onde estes já são predominantes.

Mas esta capacidade de adaptação faz parte da nossa identidade desde a origem. O INEGI é um spin-off do Departamento de Engenharia Mecânica da Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto, uma escola que sempre encarou a engenharia mecânica numa perspetiva muito abrangente. Foi dela que nasceram áreas como a engenharia industrial, a engenharia de materiais ou a biomecânica. Essa visão multidisciplinar continua profundamente enraizada na cultura do INEGI.

No fundo, mantivemos sempre o mesmo propósito: ajudar a indústria a inovar. O que evolui são as tecnologias, os mercados e as competências necessárias para responder aos novos desafios.

A transformação foi enorme. Há vinte ou trinta anos era necessário explicar às empresas porque era importante inovar. Hoje essa discussão praticamente desapareceu. Todas percebem que, se não tiverem fatores diferenciadores não conseguem competir. Tal como não conseguem competir com base na mão de obra barata. É necessário desenvolver produtos diferenciadores, incorporar tecnologia e acrescentar valor.

Naturalmente, o INEGI acompanhou essa evolução. Ao longo destas quatro décadas fomos assistindo ao crescimento da maturidade tecnológica das empresas portuguesas e isso também nos obrigou a evoluir. Os nossos clientes são hoje muito mais exigentes. Há trinta anos, uma simulação numérica ou um protótipo obtido por fabrico aditivo eram suficientes para impressionar uma empresa. Atualmente, muitas delas já têm essas tecnologias internamente. Isso significa que temos de estar constantemente um ou dois passos à frente.

Essa evolução levou-nos a reforçar a investigação científica, a internacionalizar a atividade e a participar em projetos europeus cada vez mais exigentes. Se queremos ajudar a indústria portuguesa a competir internacionalmente, também nós temos de competir ao mais alto nível.

Ainda assim, considero que existe um desafio importante pela frente: subir nas cadeias de valor. Portugal continua, em muitos casos, demasiado concentrado no fornecimento de componentes e de "pecinhas", no valor da hora de trabalho, quando deveria estar a desenvolver sistemas completos e produtos tecnologicamente mais sofisticados, de maior valor acrescentado. Só assim se consegue competir em mercados desenvolvidos e maduros.

Sem dúvida. As empresas portuguesas competem hoje num mercado global e os centros tecnológicos também começam a sentir essa pressão. Cada país tem as suas infraestruturas, laboratórios e centros de investigação, pelo que competir internacionalmente exige especialização.

A nossa estratégia passa precisamente por identificar áreas onde possamos atingir dimensão crítica e afirmar-nos internacionalmente. Não podemos querer fazer tudo. Temos de escolher os domínios em que conseguimos gerar verdadeiro valor acrescentado e ser reconhecidos entre os melhores parceiros tecnológicos europeus.

A Europa precisa de inovar mais depressa e de transformar conhecimento em produtos, serviços e negócio com muito maior rapidez.

Quando comparamos a Europa com os Estados Unidos ou com a China, percebemos que o problema já não está na produção científica. A Europa produz ciência de elevada qualidade e tem excelentes universidades, centros tecnológicos e laboratórios. O verdadeiro desafio está na capacidade de transformar esse conhecimento em empresas competitivas, em produtos industriais e em crescimento económico.

Há dois fatores fundamentais: velocidade e escala.

Hoje, para desenvolver uma tecnologia ou produto verdadeiramente competitivos, é necessário investir durante anos e atingir rapidamente uma dimensão suficiente para competir globalmente. É precisamente aqui que a Europa continua a revelar maiores dificuldades.

Portugal deve posicionar-se dentro dessa estratégia europeia. Não temos escala para desenvolver uma política industrial isolada. Temos de identificar as áreas onde a Europa pode continuar a liderar e concentrar aí os nossos recursos e competências.

A reindustrialização europeia só será possível se for acompanhada por uma forte aposta na inovação. Não podemos reconstruir a indústria com os modelos produtivos de há trinta anos. Precisamos de automação, digitalização, inteligência artificial, novos materiais e tecnologias avançadas. Sem isso, simplesmente não conseguiremos competir.

Sim, a escala é determinante. Para sermos realmente competitivos numa determinada tecnologia temos de trabalhar nessa área durante muitos anos, desenvolver competências muito especializadas e produzir em quantidade suficiente para ganhar eficiência.

É precisamente isso que explica parte do sucesso de outras geografias. Nos Estados Unidos, por exemplo, existe uma enorme capacidade para transformar rapidamente uma inovação numa empresa global. Na Europa esse processo continua a ser demasiado lento, ou mesmo inexistente.

Mas temos de fazer escolhas. Não podemos querer liderar todas as tecnologias. Portugal, em particular, deve concentrar-se nos domínios onde já tem competências relevantes e onde consiga criar massa crítica suficiente para competir internacionalmente.

Pode ser, mas apenas integrada numa estratégia europeia.

A defesa é um excelente exemplo de um setor onde nenhum país europeu, especialmente um país da dimensão de Portugal, consegue atuar isoladamente. Temos de participar em programas internacionais, cooperar com outros Estados e integrar cadeias de fornecimento europeias.

Ao mesmo tempo, é essencial escolher nichos tecnológicos onde possamos ser realmente diferenciadores. Os drones são um bom exemplo. O INEGI acompanha esta área praticamente desde o início e participou nos primeiros projetos desenvolvidos pela Tekever em Portugal. Também temos competências consolidadas em materiais compósitos e sistemas de condução autónoma.

Mas não podemos querer desenvolver todas as tecnologias ligadas à defesa. É muito mais eficaz concentrar e especializar recursos nas áreas em que temos maiores competências.

O financiamento continuará a ser importante, mas não pode ser o principal motor do sistema.

No INEGI sempre defendemos um modelo equilibrado, assente em três pilares: financiamento competitivo nacional e europeu, financiamento base e projetos contratados diretamente pela indústria. Entre 40% e 50% do nosso volume de negócios resulta precisamente de trabalho diretamente contratualizado por empresas. Se assim não fosse, deixaríamos de cumprir a nossa missão enquanto centro de tecnologia e inovação.

O financiamento público deve servir para reduzir risco tecnológico e acelerar a inovação, mas não substitui o mercado.

O verdadeiro desafio começa quando uma tecnologia está pronta para ser industrializada e comercializada. Nessa fase já não é o financiamento público que faz a diferença; é a capacidade de mobilizar capital privado. E é aqui que a Europa e Portugal continuam a revelar fragilidades.

Somos muito competentes a financiar investigação e desenvolvimento, mas continuamos a ter dificuldade em financiar o crescimento das empresas tecnológicas. Muitas vezes desenvolvemos a tecnologia, assumimos o risco inicial e, quando chega o momento da industrialização, é outro país/região que cria valor económico a partir desse conhecimento. Precisamos de mecanismos que permitam reter esse valor na Europa.

Sim. O ecossistema nacional de inovação amadureceu muito nos últimos anos.

Hoje existem mais startups, mais empreendedorismo e uma cultura empresarial muito mais aberta à inovação. Mas existe uma diferença importante entre criar uma startup de software e desenvolver uma startup industrial ou tecnológica.

Quando falamos de novos materiais, biotecnologia ou equipamentos industriais, os investimentos necessários são incomparavelmente maiores. São projetos mais longos, mais exigentes e sujeitos a certificações complexas.

Nesses casos, será fundamental criar instrumentos financeiros que permitam partilhar risco entre investidores privados e políticas públicas, facilitando a passagem da inovação para o mercado.

No fundo, o objetivo deve ser reforçar um ecossistema onde conhecimento científico, indústria, investimento e empreendedorismo funcionem de forma integrada.

A conjuntura internacional introduziu novos fatores de incerteza, mas considero que o impacto real tem sido menos dramático do que muitas vezes é transmitido.

Ao longo das últimas décadas, a economia mundial especializou-se profundamente. Há empresas e países que desenvolveram competências muito específicas em determinadas tecnologias ou componentes, e essas capacidades não podem ser transferidas de um continente para outro em poucos meses por decisão política.

Naturalmente, as tarifas, os conflitos e as restrições comerciais obrigam as empresas a adaptarem-se, diversificar mercados e procurar fornecedores alternativos. Mas dificilmente inverterão, no curto prazo, décadas de especialização industrial.

O mais importante é reforçar a resiliência das cadeias de abastecimento. As empresas devem diversificar mercados, estabelecer relações mais duradouras com clientes e fornecedores e reduzir a dependência de soluções oportunistas.

Paradoxalmente, os últimos anos também deixaram uma aprendizagem positiva. Depois da pandemia, das tensões geopolíticas e das alterações nas cadeias logísticas, a indústria está hoje muito mais preparada para gerir contextos de instabilidade do que estava há cinco anos.

Os materiais serão um dos principais motores da inovação industrial nas próximas décadas.

A procura dirige-se cada vez mais para soluções mais leves, mais resistentes, mais sustentáveis, recicláveis e energeticamente eficientes. Para desenvolver produtos com maior valor acrescentado será indispensável recorrer a materiais com características cada vez mais avançadas.

Portugal não é um país rico em matérias-primas, pelo que a nossa competitividade não passará pela extração, mas pela capacidade de transformar materiais em produtos sofisticados e tecnologicamente diferenciadores.

No INEGI trabalhamos precisamente nessa lógica. Somos grandes utilizadores de materiais avançados e procuramos aplicá-los em setores onde possam gerar maior valor para a indústria, da mobilidade à aeronáutica, passando pela energia, pelos equipamentos industriais ou pelos têxteis técnicos.

Sem dúvida. Portugal tem uma importante fileira florestal e isso representa uma oportunidade muito interessante para o desenvolvimento de materiais de base biológica.

Mas os biomateriais colocam também novos desafios de engenharia. Ao contrário dos materiais metálicos tradicionais e muito como os compósitos, exigem processos específicos de formulação, combinação e transformação para obter as propriedades pretendidas.

No INEGI temos vindo a reforçar competências nesta área, integrando especialistas em engenharia química e engenharia de materiais, precisamente para responder a estes desafios. No entanto, o nosso principal foco continua a ser nos compósitos, e também a sua reciclagem, reutilização e sustentabilidade. É uma área onde existe ainda um enorme potencial de desenvolvimento.

É sempre difícil escolher apenas um ou dois projetos entre milhares de iniciativas desenvolvidas ao longo destes 40 anos.

Há, no entanto, alguns casos particularmente simbólicos. Recordo, por exemplo, os primeiros esquentadores inteligentes desenvolvidos em parceria com a Bosch, nos anos 1990, 2000. Do trabalho conjunto resultou uma linha completa de produtos verdadeiramente inovadores. Hoje, a Bosch tem cá o seu próprio centro de investigação e desenvolvimento, com mais de 200 pessoas. É um ótimo exemplo do que o INEGI pode fazer por uma empresa ou por um setor.

Outro marco importante foi o desenvolvimento da garrafa Pluma. Este caso é muito interessante porque conseguimos criar uma tecnologia que, atualmente, tem diversas aplicações, desde o armazenamento de gases de altíssima pressão, super-comprimidos, em depósitos muito pequenos, ao fabrico de reservatórios de ‘nível 5’, os mais avançados do mundo, para aplicações espaciais.

Mas, mais do que um projeto específico, aquilo que verdadeiramente distingue o INEGI é a capacidade de ajudar a transformar conhecimento científico em inovação com impacto económico, em parceria com as empresas. Acredito que isso é muito mais importante do que produzir papers ou artigos científicos.

Gostaria de poder dizer que o INEGI teve um impacto verdadeiramente significativo na indústria e no país. Acredito que, cada vez mais, a qualidade do trabalho desenvolvido em ciência, tecnologia e inovação será medida pelo impacto que consegue gerar na indústria e, sobretudo, na vida das pessoas. No final, é isso que realmente importa.

É com esse objetivo que estamos a preparar o futuro, definindo os nossos roadmaps tecnológicos, identificando as áreas onde faz mais sentido concentrar a investigação e escolhendo os setores em que podemos criar maior valor para a indústria.

Quanto à indústria portuguesa, gostava de a ver três, quatro ou cinco "furos" à frente nas cadeias de valor em que participa, com empresas a desenvolver produtos mais sofisticados, a gerar margens mais elevadas e a criar muito mais valor acrescentado.

Na minha perspetiva, o principal problema da nossa indústria não é a produtividade; é o foco no valor da hora de trabalho. E isso só se altera quando deixamos de competir pelo custo e passamos a competir pela proposta de valor.

Por exemplo, na metalomecânica, se continuarmos a produzir apenas “a pecinha, o parafuso e a chapinha”, tipicamente, em regime de subcontratação, dificilmente conseguiremos diferenciar-nos. Esses produtos serão sempre comparáveis aos produzidos noutros mercados. Mas, se formos capazes de desenvolver sistemas completos, soluções integradas e produtos próprios, a lógica muda completamente. Deixamos de competir pelo custo-hora para competir pelo conhecimento, pela engenharia e pela inovação.

Há exemplos nacionais que mostram que isso é possível. A Polisport deixou de produzir apenas componentes para afirmar as suas próprias cadeiras para bebé. A Logoplaste e a BA Glass não vendem toneladas de plástico ou de vidro; vendem soluções de embalagem e posicionam-se como parceiros estratégicos dos seus clientes. É esse tipo de evolução que gostaria de ver multiplicado em Portugal. Se tivéssemos o dobro ou o triplo de empresas com este posicionamento, acredito que o país seria diferente.

Vejo também sinais muito positivos nas novas gerações de empresários. Enquanto docente, contacto frequentemente com filhos e netos de industriais que têm precisamente essa ambição: passar da peça ao sistema completo. Naturalmente, isso exige investimento em engenharia, desenvolvimento de produto e inovação. Mas acredito que é esse o caminho. Se não o fizermos, continuaremos a competir pelo cêntimo. Se o conseguirmos, passaremos finalmente a competir pelo valor que somos capazes de criar.