Segurança e proteção no chão de fábrica no setor metalúrgico e metalomecânico

Em Portugal, o Setor Metalúrgico e Metalomecânico (SMM) continua a enfrentar desafios significativos em matéria de segurança no trabalho, figurando entre os mais críticos da indústria transformadora ao nível da sinistralidade. O setor abrange sobretudo as atividades enquadradas nos CAE 24 (indústrias metalúrgicas de base), 25 (fabricação de produtos metálicos) e 28 (fabricação de máquinas e equipamentos, n.e.). Este contexto de elevada sinistralidade requer um reforço urgente das medidas de gestão e proteção no chão de fábrica.

Segundo os últimos dados oficiais disponíveis do Gabinete de Estratégia e Planeamento (GEP, 2025), em 2023 a indústria transformadora registou 42.407 acidentes de trabalho, o que corresponde a 23% do total nacional (184.607). Cerca de 30% (12.494) ocorreram especificamente no SMM. No que respeita aos acidentes mortais na indústria transformadora, a percentagem registada no SMM foi de 41%. A mesma fonte revela que, em 2022, se registaram 12.912 acidentes no SMM (valor semelhante ao de 2023) e 37,5% dos acidentes mortais (9 em 24). Estes dados evidenciam o impacto estrutural do SMM na sinistralidade nacional e reforçam a necessidade de definir e implementar estratégias para inverter este panorama.

A Segurança e Saúde no Trabalho continua a ser avaliada, em grande medida, através de indicadores de resultado (lagging), designadamente taxas de sinistralidade, número de acidentes com baixa, número de dias de trabalho perdidos e níveis de incapacidade resultantes. Estes indicadores continuam a ser fundamentais para monitorizar o desempenho da generalidade das organizações. No entanto, são indicadores reativos, visto que refletem acontecimentos passados e, frequentemente, evidenciam falhas comportamentais ou fragilidades na forma como os riscos são avaliados e controlados.

Em muitas organizações do SMM, a gestão da segurança permanece centrada na componente documental. Esta circunstância traduz-se em matrizes de avaliação de riscos extensas, complexas e de difícil consulta, por vezes desalinhadas com a realidade do chão de fábrica, em procedimentos desajustados da prática operacional e em registos redundantes. Por conseguinte, a gestão da segurança tende a tornar-se um exercício meramente formal. O sistema documental é indispensável, mas só cumpre o seu objetivo quando reflete o que realmente acontece nos postos de trabalho e quando apoia o processo de tomada de decisão e de melhoria contínua.

Caso se pretenda elevar o nível de segurança no chão de fábrica, é imperativo complementar a análise dos índices tradicionais com métricas de carácter positivo e preventivo. A integração progressiva de indicadores de processo (leading) permite antecipar erros e acompanhar ações, comportamentos e medidas antes da ocorrência de um acidente. Esta abordagem traduz uma mudança relevante: sair de uma lógica centrada na reação às ocorrências e no cumprimento legal, para reforçar uma cultura assente na antecipação e na melhoria contínua. Quando a política de segurança é realista, assumida e integrada na prática diária, deixa de ser um simples requisito formal e passa a afirmar-se como um verdadeiro fator estratégico de desempenho organizacional. Assim, para alcançar resultados sustentáveis, é determinante adotar ferramentas mais operacionais, alicerçadas num compromisso claro da gestão de topo, numa liderança consistente em toda a organização e no envolvimento ativo dos trabalhadores, nomeadamente:

• Safety walks – ferramenta de reforço da cultura e de demonstração do compromisso da gestão de topo, consistindo em visitas estruturadas a linhas ou setores produtivos, realizadas por superiores hierárquicos ou líderes, com o objetivo não de fiscalizar ou repreender, mas de verificar condições de trabalho, identificar riscos e dialogar com os trabalhadores sobre boas práticas, promovendo a confiança e incentivando a participação e o reporte de ocorrências.
• Observações comportamentais estruturadas – implementação de metodologias de observação comportamental (ex.: BBS – Behavior-Based Safety), assente na premissa de que a maioria dos acidentes ocorre devido a comportamentos inseguros, visando prevenir acidentes através da identificação e reforço de comportamentos seguros no chão de fábrica com feedback imediato e construtivo ao trabalhador.
• Diálogos diários de segurança – reuniões curtas (5 a 15 minutos), realizadas diariamente no posto de trabalho antes do início das tarefas e conduzidas por supervisores ou chefes de equipa, que visam identificar os riscos específicos do turno de trabalho, alertar para as medidas de controlo essenciais e reforçar o compromisso com a segurança na rotina diária.
• Auditorias cruzadas (entre linhas ou setores de produção) – ações de verificação, entre diferentes setores ou grupos de trabalho, executadas por supervisores ou chefes de equipa, destinadas a identificar oportunidades de melhoria e a promover a partilha interna de conhecimentos.
• Análise de desvios e investigação de quase-acidentes – envolve a identificação e o tratamento célere de não conformidades, perigos e situações de risco, que permitem o encerramento eficiente das ações, otimizando o processo de segurança, assim como a investigação rigorosa e atempada de incidentes, que contribui para prevenir eventos mais graves, promovendo a melhoria contínua dos processos e um maior controlo do nível de risco.
• Envolvimento e participação dos colaboradores – requer o envolvimento dos trabalhadores como participantes ativos nos processos de avaliação de risco, tomada de decisão e melhoria contínua, assim como o incentivo ao reporte regular de ocorrências e à partilha de ideias ou sugestões, a participação nos programas de segurança (ex.: ações de consulta aos trabalhadores) e a formação específica de capacitação, reforçando o sentimento de pertença e a motivação para o cumprimento dos procedimentos instituídos.
• Gestão de procedimentos – assenta na definição e revisão colaborativa de procedimentos de segurança dinâmicos e alinhados com a legislação, que suportem o reporte e tratamento de ocorrências, a gestão e avaliação de riscos e a informação aos trabalhadores, assegurando a integração de entidades externas e subcontratados na seleção e validação dos seus programas de prevenção, numa lógica que considere não só processos e comportamentos, mas também a imagem, a qualidade e a responsabilidade social das organizações.
• Planos de formação e informação – contemplam formação ajustada às necessidades identificadas e dimensionada aos riscos, programas de indução e integração em segurança na admissão de novos colaboradores para assegurar a assimilação da política desde o primeiro dia e mecanismos de comunicação acessíveis, regulares e objetivos, recorrendo, por exemplo, a quadros informativos e quiosques digitais para centralizar informação relevante.
• Reconhecimento de desempenho – visa reconhecer comportamentos seguros e desincentivar comportamentos de risco como reforço da cultura, através de critérios claros (ex.: uma matriz de tolerância) que permitam monitorizar desvios de forma justa e sustentar a tomada de decisão, assegurando que os trabalhadores conhecem as atitudes a adotar e os comportamentos a evitar sem receio de retaliação, e valorizando o contributo para um ambiente de trabalho seguro com reconhecimento e recompensas simbólicas, como o ‘trabalhador seguro do mês’ ou a melhor sugestão mensal de segurança.

A evolução tecnológica deve ser considerada no planeamento da prevenção, não como um elemento acessório, mas como um fator preponderante no reforço da segurança. Nos últimos anos, os avanços alcançados têm transformado de forma significativa os ambientes de trabalho e os processos produtivos, frequentemente associados ao aumento da produtividade. Contudo, esta transformação verifica-se igualmente na forma como os riscos são identificados e controlados, ou seja, no modo como as medidas de prevenção e proteção são implementadas no chão de fábrica. A inteligência artificial (IA) é um exemplo claro desta mudança. A integração de novas ferramentas de análise, monitorização e apoio à decisão influencia diretamente a natureza e a organização do trabalho e pode apoiar estratégias eficientes de prevenção de acidentes e doenças profissionais. Algumas destas soluções são identificadas na Figura 1 e descritas em seguida.

• Visão computacional – ramo da inteligência artificial que permite aos computadores ‘ver’ e interpretar imagens ou vídeos, recorrendo a câmaras, sensores 3D e algoritmos, possibilitando a análise em tempo real de situações no chão de fábrica para identificação atempada de perigos e condições de risco (ex.: posturas incorretas, não utilização de equipamentos de proteção individual e acessos indevidos a zonas perigosas).
• EPI inteligentes – combinam equipamentos de proteção individual (EPI) convencionais com componentes eletrónicos, como sensores, detetores, módulos de transferência de dados, baterias e cablagem, permitindo recolher e transmitir dados e gerar alertas. Segundo o Comité Europeu de Normalização (CEN), considera-se inteligente o EPI que apresenta uma resposta orientada e explorável a alterações nas suas imediações ou no ambiente, ou a um sinal externo. Exemplos incluem luvas que mudam de cor ao contacto com substâncias específicas, capacetes com sensores para monitorizar temperatura, quedas e impactos e EPI com sensores biométricos e detetores de movimento e localização.
• Exoesqueleto – dispositivo vestível, constituído por uma estrutura externa semelhante a uma ‘armadura’ tecnológica, que pode ser passiva, recorrendo a molas, alavancas ou suportes mecânicos para auxiliar o manuseamento de cargas, ou ativa, equipada com motores e sensores que fornecem ‘força extra’ ou ajustam o movimento em tempo real, atuando sobre o sistema musculoesquelético para distribuir o esforço e proteger o corpo de cargas excessivas, sobretudo em tarefas de maior exigência física.
• Realidade virtual – tecnologia que cria ambientes digitais imersivos, nos quais os trabalhadores interagem com simulações realistas, para formação prática em trabalhos de risco elevado, resposta a emergências e execução de procedimentos de elevada complexidade.
• Drones – veículos aéreos não tripulados (VANT), utilizados na recolha de imagem e vídeo para inspeção de áreas perigosas (ex.: estruturas altas, telhados, torres ou locais com risco químico significativo), e para monitorização de setores ou linhas de produção, de modo a acompanhar em tempo real a movimentação de pessoas e equipamentos e identificar riscos e eventos com particular impacto na segurança (ex.: quase-acidentes ou derrames acidentais).

A tecnologia é, sem dúvida, um facilitador importante: alarga o alcance da prevenção e aumenta a precisão na análise de riscos e a capacidade de resposta. Importa, contudo, evitar a ilusão de que, por si só, constitui uma solução integral. Nenhuma solução tecnológica substitui o fator humano nem assegura, de forma automática, a eliminação de incidentes.

A gestão da segurança continua a depender de acompanhamento próximo, atenção constante e elevado sentido crítico. Para isso, exige presença no terreno, monitorização e envolvimento efetivo. A cultura de segurança não pode ser uma imposição, nem se consolida apenas com investimento em sistemas. Deve ser sustentada e construída no dia a dia. Quando os colaboradores se sentem valorizados e envolvidos nas decisões, o seu compromisso e motivação tendem a aumentar. Esse envolvimento manifesta-se na forma como percecionam os riscos, como cumprem os procedimentos e como intervêm quando identificam situações inseguras, tendo impacto direto na estabilidade da organização e na retenção de talentos e profissionais qualificados.

Em última análise, a redução do número de acidentes e das quebras de produção traduz-se numa diminuição de custos que não é unicamente operacional. Contribui para a sustentabilidade financeira e para a imagem externa da organização, reforçando a sua posição no mercado e a sua competitividade.

No CATIM, esta visão é inegociável e claramente assumida. A inovação tecnológica é um instrumento-chave, mas é a participação ativa e o compromisso diário das pessoas que realmente fazem a diferença.

Referências bibliográficas

Shah, I. A., & Mishra, S. (2024). Artificial intelligence in advancing occupational health and safety: An encapsulation of developments. Journal of Occupational Health, 66(1), uiad017. https://doi.org/10.1093/joccuh/uiad017

Gabinete de Estratégia e Planeamento. (2025, 30 de setembro). Séries cronológicas: Acidentes de trabalho 2012–2023 [PDF]. Ministério do Trabalho, Solidariedade e Segurança Social. https://www.gep.mtsss.gov.pt/documents/10182/26338/seriesat_2012_2023.pdf/270b8467-66f6-411f-adc8-450c05ae0465